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Jérôme Lavarec Conseil d’Entreprises
Société à responsabilité limité au capital de 3000€

Adhérent :
  • REXAM
  • 500 pour 100

Réflexions, articles, anecdotes sur la performance industrielle et logistique, la gestion d'entreprise des consultants du cabinet de conseil et formation lean JLCE

Retours d'expériences industrielles, d'application des outils et des méthodes

Situations observées en atelier de production, en usine, réflexions d'opérateurs, d'agents de maitrise

Editos et billets d'humeur

Mises en situation des outils lean six sigma excellence opérationnelle



JLCE editos







Le Value Stream Mapping pour identifier les enjeux


Comment déterminer un Kanban ?

Le Value Stream Mapping VSM est le moyen le plus rapide de visualiser rapidement l'ensemble de son process industriel et son pilotage, pour établir un schéma directeur industriel et prioriser l'action.

L'équipe de direction, l'encadrement, établit pas à pas le Value Stream Mapping VSM sur le terrain avec l'accompagnement du consultant JLCE,La vérité se situe dans l'atelier.

Le Value Stream Mapping VSM est une méthode puissante qui révèle en quelques heures les points bloquants par une mise à plat méthodique des flux physiques et de leur système de pilotage.

 Le Value Stream Mapping VSM permet en quelques heures de déterminer par où commencer et de fixer les objectifs conformes aux enjeux.

Le schéma directeur industriel lean est établi lors d'un séminaire, à partir du VSM, au cours duquel toutes les hypothèses sont confrontées aux mêmes critères de décision. Ce travail aboutit à un consensus robuste assumé par l'ensemble de l'encadrement.

  • Implantations
  • Règles de gestion
  • Investissements
  • Organisation des équipes
  • Flux
  • Système d'information ...

Peu de formules, surtout du bon sens d'approvisionneur :

  • Quelle est la consommation moyenne ? 1000/jour
  • Combien de références différentes le poste fournisseur doit-il gérer ? 12
  • Combien de changements de références le poste fournisseur peut-il raisonnablement effectuer ? 6/jour
  • Quelle est l'unité de manutention la plus appropriée au poste de travail ? 100 pièces

Donc cela fait 1000/100*12/6=20 Kanban

Pour la mise en service : c'est 20K

Ensuite pour ajuster le kanban

  • Perdre 1K par semaine jusqu'à ce que cela coince
  • Mettre en place un groupe de travail pour résoudre ce qui bloque : temps de changement de série, fiabilité, logistique interne ...
  • Enlever alors 1K de plus pour engager plus d'amélioration continue !

Comment redémarrer en maitrisant ses ressources ? Maitrise de la supply chain ; Mise sous contrôle des moyens de production ...


Un comble lors de la reprise ! Etre encore plus lean qu'en période de crise ...

Pendant la crise toute la supply-chain industrielle réduit ses stocks, ses effectifs. Donneurs d'ordre et sous-traitants sont à la même enseigne. Que se passera-t-il le jour de la reprise ?

Maitriser la mise sous tension de sa Supply-Chain : comme pour le démarrage d'un train le processus va s'accélérer, subira des à-coups et chacun doit se préparer à cette situation pour ne pas être le maillon faible ! Trois points à consolider simultanément : amont, interne aval.
  • Garantir la fiabilité et la réactivité de mes fournisseurs, réactiver les contrats logistiques en intégrant des modalités de prévisions, de livraisons, de retours ...
  • Recalculer, réviser les règles de gestion de production et de stocks pour garantir la juste couverture, par familles d'articles, par nature ...
  •  Structurer et animer une cellule "Plan Industriel et Commercial" ou "Plan Directeur de Production" pour consolider la visibilité, anticiper les tendances et de prendre les bonnes décisions
Maitriser et remettre sous contrôle les moyens de production : Conduirons nous notre usine comme une tondeuse à gazon aux premiers beaux jours ? On la sort du garage et on y va et … elle broute, elle fume, elle ratatouille … ce n'est pas grave on recommencera la semaine prochaine ! Trois points à consolider simultanément : recalage, formation, préventif
  • Garantir que la machine est calée sur ses points d'origine
  • Rappeler les consignes aux pilotes de lignes, leur faire relire et mettre à jour les modes opératoires et former les nouveaux avec la documentation mise à jour
  • Rattraper les quelques opérations de préventif oubliées lors de la période de plus faible activité
Tirer les enseignements de plusieurs mois de "régime". Les stocks ont été apurés, dans les usines, il a fallu produire en flux réellement tendu, de façon flexible, quelquefois pièce à pièce et la plupart du temps sans stocks. Des modes de gestion et de coordination se sont mis en place pour changer plus facilement de production, gérer visuellement les flux, augmenter la flexibilité des effectifs maintenus : quels sont les points positifs de ces règles, comment les généraliser en période de reprise ?

Dans l'absolu Lean Manufacturing signifierait "production svelte" : ce n'est surtout pas "être trop maigre pour produire un effort". C'est maintenant, avant la surchauffe qu'il faut s'entrainer, faire de la musculation et adapter les outils.

Le redémarrage fera apparaitre immédiatement les écueils et il faudra être en mesure de les traiter immédiatement.

… Et le donneur d'ordre reprit sa position et déclara à ses sous-traitants : "Cette cure d'amaigrissement pendant la crise vous a été  salutaire. Maintenez vos stocks au plus bas, vos ressources humaines au plus juste, cela vous permet d'économiser des frais financiers."

Et il s'empressa de rajouter : "D'ailleurs puisque cela vous fait faire des économies nous voulons bien en profiter nous aussi par une remise tarifaire forfaitaire de … !"

Il conseilla aussi : "Vous savez bien qu'en Logistique, Supply-Chain Management, il suffit de compenser le niveau de stock au plus bas par l'augmentation de la réactivité sur chacune des productions."

Et il compléta : "Pendant cette période de faible activité, vous avez d'ailleurs eu tout le temps de structurer votre maintenance préventive et de fiabiliser vos moyens de production."

Le fournisseur arriva très vite à la surchauffe et se retrouva dans la position de celui qui provoqua la première rupture ! Malgré la bonne réputation de ses produits il fut écarté au profit d'un concurrent qui, lui, avait anticipé ce nouveau mode de fonctionnement.

Grosse Pagaille Avec un Ordinateur ? Pour la GPAO, mieux vaut se faire accompagner par un consultant AMOA ...


C'est la rupture d'approvisionnements ! Les stocks ne sont pas la réponse à tout ...

Le jour où la situation se bloqua !

Un jour, en l'absence de son approvisionneur, le Responsable Logistique voulut effectuer une synthèse du plan d'approvisionnement pour les mois à venir. Ne connaissant pas bien le système GPAO de l'Entreprise, il demanda à l'informaticien de lui extraire un fichier de données qu'il pourrait traiter dans un tableau isolé. L'opération lui convint et il demanda par la suite à son Approvisionneur de faire de même tous les mois puis toutes les semaines.

Il diffusa régulièrement cette synthèse par la messagerie interne et chacun put l'utiliser et la transformer à son tour.

C'est ainsi qu'après quelques mois de diffusions ce tableau devint le seul outil de pilotage des approvisionnements de l'Entreprise. Chacun recalculait les programmes, les plannings de livraisons, des quantités faisables en fonction des stocks … jusqu'au moment ou la situation se bloqua "à la limite de la rupture de livraison client".

Fable ou réalité ?

Tous ensemble, ils avaient oublié la fonction de la GPAO et ils ne l'avaient plus entretenue.. Ce jour là ils en payaient les conséquences.

"- Il manque encore 27 sous-ensembles HK12345 pour terminer la commande !

- On a relancé le fournisseur tous les jours la semaine dernière !"

- On sait qu'il y a des variation de programme. Il n'y avait qu'à mettre un stock de sécurité de 2 semaines !"

Décision arbitraire de généraliser ce stock de sécurité ; pas de règles de gestion … Le stock de sécurité est confondu avec la mise en place de seuils de déclenchement des approvisionnements !

Le mois suivant, la scène se produit à nouveau ! Rupture et très grosse colère

Chacun explique que les stocks de sécurité sont en place ! Pourtant … Le gestionnaire de stock n'a pas alerté lorsque l'on a commencé à utiliser les pièces du stock de sécurité., l'approvisionneur n'a pas déclenché de commande supplémentaire pour reconstituer le stock de sécurité.

Et … Quand la demande de livraison exceptionnelle du client est arrivée, il ne restait plus que 3 jours de stock alors que le délai normal de fabrication et de livraison du fournisseur est de 10 jours !

Conséquence ? Rupture, transports exceptionnels, pénalités…

Pourquoi les taux de service de l'usine sont-ils toujours aussi bas ?


Pourquoi certains clients s'en vont ils brusquement ?


La productivité a progressé mais l'ordonnancement ne prend pas en compte les évolutions de l'usine.

La communication ne passe plus entre la logistique et la production.

Des ruptures d'approvisionnements surviennent régulièrement, les lignes d'assemblage attendent les semi-finis.

Les changements d'outils sont optimisés mais les temps improductifs n'ont pas vraiment été réduits, le temps gagné n'a pas été réinvesti pour augmenter la réactivité de l'usine.

Ce qu'apporte le consultant
  • Recomposer le processus de supply-chain
  • Coordonner les actions des services Production, Logistique, ADV…
  • Mettre en place des techniques de gestion de production
  • Actualiser les données et l'utilisation des systèmes d'information, de la GPAO

Notre produit est jugé satisfaisant, nous n'avons pas de réclamation.

Brusquement un "grand compte" s'en va. Personne n'a vu le coup venir.

Les gestes commerciaux ne suffisent pas à fidéliser les clients. La relation passe nécessairement par une approche de Supply Chain Management dans laquelle chaque étape du processus est pilotée et à laquelle tous les acteurs de l'entreprise participent

Ce qu'apporte le consultant
  • Développer une autre relation client-fournisseur
  • Etablir une démarche de fidélisation des grands clients
  • Etablir le dialogue et corriger les dysfonctionnements entre les services en contact avec les clients

Pourquoi le planning d'atelier change-t-il toujours en dernière minute ?


Pourquoi les approvisionnements sont-ils toujours en retard ?


Toutes les semaines l'usine réalise les mêmes productions et pourtant à chaque fois le planning est remis en cause par la disponibilité des composants, les préparations non réalisées, les outillages non disponibles …

Ce qu'apporte le consultant
  • Etablir le dialogue et corriger les dysfonctionnements entre production et les services supports
  • Rendre cohérents les outils de pilotage de l'atelier et des services supports : prévisions plannings …
  • Mettre en place les processus de planification et d'approvisionnement

Tous les jours la production risque d'être arrêtée avant la fin d'OF à cause du manque d'une matière première..

Le stock informatique ne correspond jamais au stock du magasin, les commandes sont toujours passées en urgence..

Les appels de livraison ne sont plus pris en compte, les quantités livrées ne correspondent pas aux commande ou aux confirmations …

Ce qu'apporte le consultant
  • Formaliser les processus de réglage et de démarrage
  • Animer les plans d'expériences afin de déterminer le meilleur réglage
  • Formaliser et généraliser les bonnes pratiques de conduite de ligne
  • Mettre en place les moyens de pilotage de la ligne

Pourquoi manque-t-il toujours un composant pour lancer la fabrication ?


Comment sécuriser les approvisionnements ?


Combien de tableurs mes collaborateurs utilisent-ils ? Ces deux questions n'ont rien à voir l'une avec l'autre et pourtant … Le Responsable Logistique devrait se les poser : elles sont révélatrices de la situation délicate de son Entreprise. Les outils de gestion de la supply-chain sont trop souvent subis. Les utilisateurs recréent donc des tableaux "Excel" pour compenser leur méconnaissance des systèmes. La GPAO assure les fonctions de CALCULS :
  • Programmes clients,
  • Charge machine,
  • Effectifs,
  • Ordres de fabrication,
  • Approvisionnements,
  • Expéditions …
La qualité des informations fournies par la GPAO dépend directement des paramétrages définis dans les fiches articles, les gammes, les nomenclatures.

Le "composant manquant" révèle un paramétrage incomplet d'un "délai d'approvisionnement" ou d'un "coefficient d'utilisation" de la nomenclature. Les "ordres positionnés n'importe comment" mettent en évidence les incohérences entre l'organisation de l'atelier et la gamme de fabrication paramétrée dans la GPAO. La GPAO assure la SYNTHESE et le PARTAGE : C'est un outil qui permet à tous de disposer de la même information au même instant. Les déclarations de fabrication correspondent aux ordres donnés, les valorisations de stocks correspondent aux temps enregistrés …

La GPAO est la machine de production de la Logistique. Elle doit donc faire l'objet d'une maintenance préventive et être exploitée par des utilisateurs formés.

Comment être sur de toujours disposer des composant et d'articles nécessaires à l'activité de mon entreprise ? Lorsque l'on utilise 10 articles différents chaque jour et que la fiabilité d'approvisionnement de chacun est de 95%, la probabilité de n'avoir aucun manquant est de 60%. La mise en place d'un stock de sécurité répond au besoin de garantir la disponibilité de tous les composants nécessaires au moment de leur utilisation : tout est affaire de réactivité.. Imaginons que la réactivité du fournisseur soit infinie ; il est capable de répondre immédiatement à tout aléa ou toute variation de besoin : dans ce cas le stock de sécurité n'est d'aucune utilité !
  • Fournisseur disposant d'un stock de pièces et qui est situé à proximité
  • Pièces totalement standard pouvant être approvisionnées auprès de nombreux fournisseurs
Par contre si la réactivité du fournisseur face à une variation de la demande ou face à un aléa est de 3 semaines : le stock de sécurité devient nécessaire. Dans ce cas il est nécessaire d'évaluer le risque à couvrir pendant ce délai de réactivité du fournisseur
  • Quelles peuvent être les variations de besoin ?
  • Quels ont été les aléas connus au cours des périodes précédentes ?
  • Quelle est l'erreur de prévision typique ?
La mise en place d'un stock de sécurité relève donc d'une analyse des risques industriels et logistiques et du choix stratégique d'accepter ou non certaines ruptures.
  • Quelles règles de gestion lui applique-t-on ?
  • Quel est le coût de ces stocks ?
L'utilisation des pièces du stock de sécurité est ensuite soumise à
  • L'identification du risque
  • La définition de priorités d'utilisation
  • L'autorisation du gestionnaire


Comment organiser un magasin, un entrepot logistique, un atelier ?


Lean-manufacturing, théorie des contraintes et six sigma


Gestion des emplacements, gestion des demandes internes, réapprovisionnements, constitution d'îlots, animation d'îlots, kanban visuel, constitution anticipée des expéditions, échanges de contenants, implantations, JIT JAT, différenciation finale, processus batch, processus continu, processus d'assemblage, lean production, cellules, lignes spécialisées, lignes polyvalentes, pilotage visuel, pilotage centralisé, pilotage par le poste … ? Le choix d'organisation et sa mise en place sont le résultat d'un processus et non d'un effet de mode :

Caractériser le contexte de la demande, du marché,
  • Les produits,
  • Les caractéristiques du marché
  • La périodicité
  • Les moyens disponibles,
  • Les ressources de l'entreprise …
Identifier dans ce contexte les fonctions à remplir
  • Les caractéristiques incontournables
  • Les contraintes réglementaires, sécurité …
Dimensionner les opérations les flux et les stocks nécessaires
  • Les délais de mise à dispositions
  • Les besoins de sécurité
  • Les risques à couvrir
Adapter le modèle et mettre en cohérence 3 systèmes
  • Les flux physiques,
  • Le système de pilotage
  • Le management
Mettre en œuvre le système en accompagnant l'encadrement et les opérateurs concernés
  • Construire les solutions qui répondent aux incontournables
  • Traiter les objections et les cas particuliers
  • Mettre en place les informations de suivi et de pilotage
  • Installer les réflexes de management liés à cette nouvelle organisation
  • Formaliser les procédures et les règles de décisions là où elles sont nécessaires

Avant de parler de la caisse à outils de l'amélioration des performances industrielles et logistiques, nous devons tout d'abord changer d'état d'esprit. La performance industrielle n'est pas le résultat de recettes appliquées systématiquement mais elle repose sur la mise en cohérence de l'outil industriel, du système de pilotage, de l'organisation avec son marché.

Philosophie, démarche … il ne faut pas sauter les étapes

Prendre une vue d'hélicoptère : Comment représenter en un seul modèle les grandes familles de produits-process de mon entreprise ? Commencer par établir un VSM Value Stream Mapping. Quelles sont les dimensions représentatives de l'activité de mon entreprise ? Takt time ; Lead time ; Standard time

Où les contraintes se situent-elles ? Sont-elles au cœur de l'activité de mon entreprise ?

C'est au cours d'un séminaire très opérationnel que l'on peut mettre à plat l'ensemble de ces éléments, parce qu'ils doivent être partagés et construits par toute l'équipe de Direction. Ensuite seulement l'usine peut ouvrir la caisse à outils de l'amélioration.

Pourquoi, comment faire un VSM (Value Stream Mapping) ?


Le Développement Durable est-il soluble dans le Lean Manufacturing ?


Le VSM permet de dépasser la vision "maillon" pour aller à la vision "chaine" et de cartographier un système de flux au lieu de se cantonner à représenter l'implantation physique et les contraintes de l'usine. Le VSM établit le lien entre les flux physiques et les flux d'informations. Le VSM permet non seulement de visualiser le gaspillage mais surtout son origine et les techniques pour l'éliminer. Le VSM est une démarche méthodique et standard qui sert de base aux échanges, aux choix, aux décisions, notamment dans la filière automobile.

Flux physique et flux d'informations : Le flux de matière ne s'écoule pas tout seul ! Il obéit à un système de contrôle de production, formel et informel. Chaque ilot doit savoir ce qu'il a à faire. La question essentielle est de savoir comment transmettre l'information pour que chaque ilot ne fabrique que ce dont l'îlot suivant a besoin, au moment où il en a besoin ? L'optimisation ne peut pas concerner l'un sans l'autre

Le matériel nécessaire pour faire un VSM ?
  • Un crayon et une feuille A3
  • Une planche
  • Un chrono
  • Des chaussures de sécurité, EPI … pour accéder partout
Faites vous-même le parcours à pied en suivant le flux de matière et le flux d'information. Identifiez d'abord la chaine de valeur dans son ensemble avant d'entrer dans les détails. Prenez le point de vue du client, de l'aval vers l'amont. Ne vous fiez qu'aux données que vous recueillez vous-même, recensez vous-même la totalité de la chaine de valeur, ne laissez pas de place aux sous-entendus et aux informations tacites. Explicitez les méthodes informelles. Méfiez-vous des faux flux tirés ! Généralement ce sont des flux qui arrivent "juste trop tard", en réponse à une "urgence", en "arrêtant tout pour laisser passer"  … !

Puis posez-vous les bonnes questions ...
  • Quel sera votre cycle de production ?
  • Votre production sera-t-elle stockée ?
  • Où aurez-vous un flux continu ?
  • Où devez-vous avoir des flux tirés ?
  • Quel sera le régulateur de programme ?
  • Comment lisserez-vous la production ?
  • Quelle unité de temps utiliserez-vous ?
  • Quelles améliorations seront requises pour que la chaine de valeur soit conforme à la nouvelle configuration ?

Brundtland propose la définition initiale du Développement Durable en 1987, axée prioritairement sur la préservation de l'environnement et la consommation prudente des ressources naturelles non renouvelables. Cette définition est complétée à Rio de Janeiro en 1992 par les "trois piliers"
  • Le progrès économique
  • La justice sociale
  • La préservation de l'environnement.
Le Lean Manufacturing présenté comme une caisse à outils pourrait être un peu trop rapidement opposé au Développement Durable. Cependant à y regarder de plus près : le Lean Manufacturing est avant tout un état d'esprit dans lequel l'entreprise recherche la consommation minimale, la réduction des gaspillages, pour obtenir la juste valeur ajoutée attendue par le client, l'utilisateur. À ce titre le Lean Manufacturing répond à la définition initiale de 1987 et au 3ème point de 1992.

Le Lean Manufacturing est une démarche participative et remet les hommes au cœur du processus de progrès au sein de l'entreprise. Pour être efficace sur le long terme et ne pas rester une action coup de poing totalement contraire à l'esprit du Lean Manufacturing, l'entreprise intègre un "contrat social" dans lequel les gains sont partagés (ergonomie, gestion du stress, participation, intéressement …). À ce titre le Lean Manufacturing répond au 2ème point de 1992.

Bien entendu, le cœur du Lean Manufacturing repose sur la réduction de tous les gaspillages dans les flux physiques et en particulier la réduction de la surproduction. C'est une démarche de pérennité de l'entreprise et à ce titre répond au 1er point de 1992.

Comment mettre à niveau la gestion de production ?


MRP, CBN … ça sert à quoi ?


Pour garantir dans le temps la réactivité de l'entreprise, la remise à niveau de la gestion de production nécessite de suivre des étapes pour aboutir à de nouveaux réflexes de management et de rigueur.

Caractériser le contexte de la gestion de production
  • Les types de demande des clients internes et externes,
  • Les modalités de prévision et de commandes du marché
  • L'organisation et le pilotage de l'atelier
  • L'organisation et le pilotage de la logistique
  • Le besoin de réactivité
Faire découvrir la logique et l'utilité et les limites de MRP2
  • Traitement de cas de l'entreprise sur le terrain
  • Utilisation des prévisions et des historiques
  • Sensibilisation au besoin d'une bonne gestion des données
  • Identification des sources de dérives des systèmes
Construire une technique de planification et d'ordonnancement
  • Validation des charges de production
  • Contrôles de disponibilité
Rendre cohérents les paramétrages des systèmes, la gestion de production et le management
  • Cohérence des paramétrages et de la réactivité de l'entreprise
  • Périodicité des calculs et des analyses PDP, ordonnancement, plans d'approvisionnements, charges …
  • Paramétrage des règles de gestion des articles, stockage, sécurité, seuils, remplacements …
Aider au choix d'un nouveau système informatique GPAO et ERP
  • Etablissement de l'expression de besoins pour le choix, pour le paramétrage, pour les développements spécifiques
  • Assistance au démarrage des applications
  • Formation-action des utilisateurs
Le consultant JLCE est là pour vous accompagner dans toutes ces étapes

C'est juste le cœur de la GPAO ! Sans cœur, pas de vie.

Le MRP, c'est un peu ce que maman fait à la maison. L'anniversaire des triplés est programmé pour dimanche. Il faut LES gâteaux faits maison pour impressionner les 17 copains et leurs mamans ! Maman prend donc le recette pour déterminer les ingrédients les ustensiles et le temps que cela va lui prendre. Elle planifie l'ensemble des ressources. 4 heures de boulot, le four 2 plats, le blender … Il lui faut 4 œufs, 200g de farine, 100g de fruits confits, un verre de rhum, 1/2l de lait, 3CS d'huile ... Elle multiplie tout cela par 4 pour 4 gâteaux ! Elle calcule les besoins bruts.

Puis elle regarde donc dans le frigo, les placards de la cuisine, elle tient compte de ce qui lui reste … Et ce  litre de lait là ? Non on n'y touche pas, on ne le compte pas ! C'est celui que papa doit utiliser en dépannage (sécurité) pour faire une semoule aux enfants au cas maman rentre trop tard. Elle fait le Calcul des Besoins Nets !

Maintenant il n'y a plus qu'à faire la liste des courses et envoyer papa au supermarché …. Il faut bien qu'il fasse quelque chose dans cette histoire !

Comment fiabiliser les approvisionnements, les flux, les stocks et les encours ?


KAIZEN : Changer en mieux ?


Que cela soit entre client et fournisseur, entre usines d'un même groupe ou entre ateliers d'une même usine, vous constatez en même temps deux phénomènes opposés : les pièces nécessaires ne sont pas toutes disponibles, les stocks débordent. Vous avez besoin de reprendre en main le pilotage de vos flux et de vos stocks : quelle quantité, quel délai, pour quoi faire ? La démarche suit des étapes progressives de mise en confiance à tous les niveaux de la supply-chain :

Caractériser le contexte de la demande,
  • Analyse des historiques du stock, des approvisionnements, des préparations
  • Analyse des pics et des creux de demande
  • Définir les risques à couvrir
  • Analyse des ruptures
Caractériser la gestion des flux et des stocks
  • Observations et entretiens sur le terrain
  • Identification des caractéristiques incontournables de stockage, de conditionnement
  • Relevés de distances, de temps, de volume, de quantité
Mener une campagne d'éducation des fournisseurs (internes ou externes)
  • Etablissement d'un cahier des charges logistique
  • Mesure du respect des conditions logistiques
  • Analyse de la réactivité
  • Généralisation et traitement des cas particuliers
Dimensionner la logistique interne et externe
  • Réduction des distances
  • Suppression des déplacements à vide
  • Définition des unités de stockage, de manutention
  • Calcul et positionnement des stocks intermédiaires
Partager l'information avec ses fournisseurs
  • Prévisions
  • Transmission des programmes
  • Synchronisation pour amortir les effets de pompage
  • Gestion partagée des approvisionnements avec ses fournisseurs

L'approche : l'amélioration continue, au plus près du terrain, symbolisée par une roue qui déroule 4 phases PDCA. Planifier ; Mettre en œuvre ; Mesurer les résultats obtenus ; Proposer de nouvelles améliorations

Les enjeux : l'élimination des gaspillages
  • Le temps passé à "ne pas produire" parce que l'installation est en panne ou en cours de réglage,
  • Le temps passé à "ne pas produire à la cadence prévue" parce que l'installation est soumise à des micro arrêts…
  • Le temps passé à "produire des pièces non conformes", défauts, des rebuts, des retouches
La mise en œuvre : le bon sens du terrain. KAIZEN apporte des guides, méthodes d'analyse afin que les groupes de travail construisent les solutions sur le terrain.

Cependant, l'amélioration continue a besoin d'un terrain fertile et d'un engrais puissant. Le chef de projet doit réunir les réelles conditions de réussite d'une démarche de progrès avec l'engagement de toute la hiérarchie. Le rôle d'un consultant est d'aider les managers à mettre en place l'organisation qui lui permettra à ce type de démarche de continuer d'exister à long terme. Le consultant se doit de rappeler les devoirs et les engagements de la hiérarchie, autant que de mettre en place la formation initiale aux outils, d'accompagner la méthode, de formaliser les comptes rendus de groupes de travail.

Et la catastrophe arrive quand plus personne ne sait régler la machine !


SMED : Single Minute Exchange of Dies ?


Ce monsieur très fâché avait "mis en place" la maintenance de premier niveau … la catastrophe : 30% de TRS perdus ! Oui mais … le manque de méthode partagée entre la maintenance et la production a entraîné rapidement des dérives …

"J'ai fait mettre des points contrôle par les opérateurs et ça ne change rien au TRS. De toute façon il faut que la maintenance repasse derrière !"

Comment les dépannages sont-ils effectués ? A partir de quels repères ? Selon quelle séquence ?

"Les mécanos n'ont pas du tout apprécié qu'on leur vole leur boulot … maintenant les comptes rendus d'intervention ne sont même plus remplis". Dans l'urgence de la panne, du redémarrage après un changement de série, toute solution pour redémarrer au plus vite était bonne. On n'a fait pas attention aux premiers signes de dégradations. On s'est "renvoyé a balle"

Progressivement les origines de l'installation se sont perdues. La dérive n'a été comprise qu'au moment de la catastrophe…

Au départ Single Minute Exchange of Dies, cette démarche s'applique aux changements d'outils des lignes de presses de l'automobile. Elle s'adapte aujourd'hui à toutes les industries.

La demande du marché multiplie le nombre de modèles, d'options … avec deux conséquences immédiates : l'augmentation du nombre de références, la réduction des tailles de série dans les programmes des clients.

Si l'on n'optimise pas les changements de série, soit les stocks explosent, soit le rendement de ligne se dégrade très fortement.

Les principes du SMED permettent de diminuer la taille de lot économique (voire de supprimer cette notion)
  • Identifier les opérations de changement
  • Séparer les taches internes et externes
  • Supprimer les réglages
Le SMED s'applique aux goulots d'étranglements, là où
  • Les machines sont "enlignées"
  • La demande du client varie incessamment
  • Il est nécessaire de supprimer des stocks
Le SMED s'applique aussi aux tâches de nettoyages périodiques dans l'industrie agroalimentaire … qui représentent jusqu'à 50% du temps d'ouverture de ligne !

Quelles seraient conséquences de "ne pas mettre en œuvre le SMED ? Le "surinvestissement" pour augmenter la capacité de production ; L'augmentation des stocks pour maintenir le taux de service aux clients ; Le recours à des équipes spécialisées de nuit et de week-end pour effectuer les changements de série.

Dans cette démarche le rôle du consultant est de faciliter l'échange entre les différents services opérationnels, former et outiller les équipes, aider le chef de projet à animer la démarche.

Un projet SMED bien mené doit donner ses premiers résultats en moins de 6 mois.

TRS à quoi ça sert ?


Taguchi : plans d'expériences ?


Le Taux de Rendement Synthétique est égal au rapport [temps d'utilisation théorique pour faire les pièces bonnes] / [temps d'ouverture]. Dans l'absolu le TRS ne sert à rien ! C'est l'analyse du TRS, la décomposition et l'analyse des causes de perte de TRS qui est utile.

On peut classer les pertes de temps en 3 catégories
  • Qualité : % de temps perdu à fabriquer des rebuts ou à retoucher des pièces
  • Performance : % de temps perdu en sous-cadence, attente opérateur, attente outillage, changements de série, pannes, réglages, nettoyages ...
  • Organisation : % temps non programmés, fermeture pour préventif programmé …
L'analyse du TRS doit permettre de dégager un coin de ciel bleu. On pourra consacrer ce temps à des opérations à valeur ajoutée : capacité pour un nouveau client ...

Comment trouver rapidement des réglages optimums pour maîtriser un processus ? Pour connaître le processus, il suffirait de faire toutes les expériences, dans toutes les configurations possibles ! C'est généralement ce que l'on tente de faire mais on ne va jamais au bout à cause des délais, du coût … on n'analyse jamais les résultats par manque d'outils, de méthode … Et c'est finalement pour cela qu'on abandonne toute démarche expérimentale au profit d'une mise au point empirique !

Les plans d'expériences Taguchi reposent sur des notions statistiques simples : Une multitude de facteurs produit des effets "normaux". Si un facteur est influent, lorsqu'il varie, il produit des effets "anormaux". En termes statistiques : vérifier des hypothèses dans le cas d'analyses de variance. On va créer un modèle du processus qui peut s'écrire sous la forme d'une combinaison des facteurs influents. Y=M+A+B+C+AB+AC

Il convient ensuite d'interpréter le modèle construit. Étudier le sens physique du modèle. Sélectionner les niveaux de réglage optimums. Il est essentiel d'interpréter le sens physique avant le sens statistique de l'expérience. La statistique ne permet que de valider la robustesse du modèle. Dans la plage de variation choisie, le modèle est linéaire. La détermination d'un optimum revient à résoudre un système d'équations du premier degré.

La construction d'un essai de validation permet de valider que la réponse réelle correspond à la réponse théorique .





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